O paradoxo da corretagem tradicional: quando o aumento do custo do cliente pode aumentar a remuneração do corretor

Existe um paradoxo na forma tradicional de remunerar a corretagem de planos de saúde que merece ser discutido.

Isso acontece quando a remuneração do corretor é calculada como percentual sobre o prêmio ou sobre a mensalidade paga pelo cliente. Nesse modelo, um aumento do valor do contrato pode representar simultaneamente mais despesa para a empresa contratante e mais receita para a corretora.

Não significa que a corretora seja responsável pelo reajuste. Tampouco significa que toda corretora seja remunerada exatamente dessa maneira. O problema está no incentivo econômico.

Se uma carteira apresenta elevada utilização, sua sinistralidade se deteriora e, no momento da renovação, o contrato sofre um reajuste significativo, a empresa contratante absorve uma despesa maior. A operadora busca preservar o equilíbrio econômico do contrato. E uma corretora cuja remuneração esteja vinculada ao valor do prêmio pode ter sua receita aumentada justamente porque o contrato ficou mais caro.

Esse é o desalinhamento que o modelo ganha-ganha procura corrigir.

A corretagem exerce uma função legítima e necessária. O mercado de saúde suplementar é complexo: a empresa precisa comparar produtos, redes, condições comerciais, regras contratuais, modelos de coparticipação, abrangência, elegibilidade e diversos outros fatores. O corretor existe para ajudar o contratante a tomar essa decisão.

O problema começa quando o sucesso da corretora é medido principalmente pela venda e pelo tamanho da carteira, enquanto o sucesso do cliente depende da sustentabilidade daquela carteira ao longo do tempo. São objetivos diferentes.

É aqui que surge o paradoxo.

Considere uma situação hipotética. Uma empresa possui um contrato que custa R$ 1.000.000 por ano. Se a corretora recebe uma remuneração hipotética de 10% sobre esse valor, sua receita seria de R$ 100.000. Agora imagine que a carteira apresente aumento relevante de utilização e, após a negociação de renovação, o custo anual do contrato passe para R$ 1.200.000 — a empresa desembolsa R$ 200.000 a mais por ano e a receita da corretora passa para R$ 120.000.

O exemplo é deliberadamente simplificado e não representa uma regra universal de remuneração do mercado. Mas demonstra o problema com clareza: o cliente tem um incentivo para reduzir o custo; a corretora, nessa estrutura específica, pode ter sua remuneração aumentada pelo próprio aumento do custo. É justamente essa assimetria que precisa ser superada.

Plano de saúde não é um produto cujo custo pode ser analisado apenas no momento da contratação. O contrato possui uma dinâmica própria. Beneficiários utilizam consultas, exames, terapias, pronto-socorro, internações, procedimentos de alta complexidade e outros serviços. A frequência e o custo dessa utilização influenciam a sustentabilidade econômica da carteira.

A própria ANS reconhece que os reajustes dos contratos coletivos são influenciados, entre outros fatores, pelo crescimento dos custos assistenciais, pela frequência de utilização e pela sinistralidade. Em levantamento divulgado pela Agência, o reajuste médio dos contratos coletivos médico-hospitalares foi de 14,38% entre janeiro e novembro de 2023, período em que a ANS também apontou aumento da sinistralidade nos resultados financeiros das operadoras.

E isso torna sua gestão uma das principais responsabilidades estratégicas de uma corretora de benefícios.

Em março de 2026, o Brasil possuía mais de 38,6 milhões de beneficiários em planos médico-hospitalares coletivos empresariais, segundo a ANS. Isso representa a maior parte dos beneficiários de assistência médica do país.

Nos contratos coletivos com 30 ou mais beneficiários, o reajuste por variação de custos é negociado entre a empresa contratante e a operadora, conforme as regras estabelecidas no contrato. A ANS determina que a justificativa do percentual proposto seja fundamentada e que os cálculos sejam disponibilizados para conferência pelo contratante.

Isso significa que existe um espaço importante para atuação técnica. A empresa não deveria chegar ao aniversário contratual simplesmente para descobrir qual será o percentual de reajuste. Ela deveria chegar preparada. Deveria saber:

• como a sinistralidade evoluiu;
• quais eventos concentraram custos;
• quais grupos apresentam maior risco;
• onde existe utilização inadequada;
• quais despesas são recorrentes;
• quais ações preventivas podem ser implementadas;
• quais alternativas existem no mercado;
• e, principalmente, o que pode ser feito antes que o problema se transforme em reajuste.

É aqui que uma corretora deixa de ser apenas uma intermediadora comercial.

Uma corretora tradicional pode ser chamada para negociar quando o reajuste chega. Uma corretora orientada por resultado deve trabalhar muito antes disso — porque o reajuste é consequência.

A diferença parece pequena. Na prática, ela muda completamente o papel da corretora.

Essa mudança exige uma nova arquitetura de remuneração. Em vez de concentrar o incentivo econômico na contratação, parte dele pode estar relacionada ao desempenho da carteira. A lógica passa a ser: melhor gestão → melhor resultado → benefício compartilhado.

Agora existe uma convergência real. A empresa quer reduzir desperdícios. A corretora quer melhorar a carteira. A operadora quer preservar sua sustentabilidade. Todos passam a ter interesse na mesma variável: a qualidade econômica e assistencial do contrato.

No modelo tradicional, dependendo da estrutura de remuneração: aumento do prêmio → aumento da despesa do cliente → possível aumento da remuneração da corretora. No modelo ganha-ganha: melhor gestão → menor desperdício → maior sustentabilidade → benefício compartilhado.

A corretora passa a ter interesse econômico em evitar que a carteira se deteriore. Isso significa acompanhar o contrato durante todo o seu ciclo de vida.

Uma sinistralidade elevada não explica, sozinha, o que está acontecendo. Duas empresas podem apresentar exatamente a mesma sinistralidade e possuir problemas completamente diferentes.

• Uma pode ter enfrentado um evento de alta complexidade concentrado em poucos beneficiários.
• Outra pode apresentar utilização recorrente e desnecessária do pronto-socorro.
• Outra pode possuir uma população com doenças crônicas sem acompanhamento adequado.
• Outra pode ter problemas de adesão, direcionamento ou prevenção.

Por isso, reduzir sinistralidade não significa simplesmente impedir que as pessoas utilizem o plano. Significa compreender a utilização, identificar desperdícios, prevenir agravamentos e promover o cuidado adequado no momento adequado.

É nesse ponto que o modelo ganha-ganha exige mais do que uma corretora comercial. É necessário integrar dados → inteligência → análise de saúde → ação.

A estrutura do Grupo Monte Cristo segue justamente essa lógica de integração entre suas diferentes frentes. O material institucional do grupo apresenta uma atuação voltada ao desenvolvimento humano e organizacional e associa esse trabalho à melhoria de indicadores de performance e à redução da sinistralidade dos contratos de benefícios.

Essa visão permite que a corretagem deixe de trabalhar somente com o preço do plano. Ela passa a trabalhar com o comportamento da carteira. E essa é uma diferença fundamental.

Se a corretora consegue produzir um resultado econômico positivo, não faz sentido que todo o valor gerado seja capturado exclusivamente pelo intermediário. É aqui que entra o conceito de cashback proporcional: quanto melhor o resultado produzido pela gestão, maior a participação do cliente nesse resultado, conforme critérios previamente definidos.

Assim, a economia deixa de ser apenas uma vantagem comercial. Ela se transforma em uma consequência concreta da parceria. O cliente ganha porque sua carteira se torna mais eficiente. A corretora ganha porque construiu uma carteira mais saudável e sustentável. A operadora ganha porque trabalha com uma carteira mais previsível e equilibrada.

O modelo ganha-ganha não pretende fazer a empresa ganhar às custas da operadora. Isso seria apenas trocar um conflito por outro. Uma carteira artificialmente barata, mas tecnicamente deficitária, não é sustentável. A operadora precisa receber uma remuneração compatível com o risco que assume e com os custos assistenciais que suporta.

A verdadeira eficiência acontece quando a redução de custos vem da melhoria da gestão, e não da transferência artificial de custos de uma parte para outra. Por isso, o objetivo não é “cliente ganha → operadora perde”. É: cliente ganha + corretora ganha + operadora ganha. Esse é o verdadeiro significado de ganha-ganha.

Essa talvez seja a maior transformação proposta pelo modelo. O mercado tradicional pode perguntar: “Quanto vale essa carteira?”. O modelo ganha-ganha deve perguntar: “Quanto valor conseguimos gerar para essa carteira?”.

São perguntas completamente diferentes. A primeira mede o tamanho da operação. A segunda mede o impacto da gestão. E uma corretora que deseja ocupar uma posição estratégica dentro das empresas precisa ser remunerada cada vez mais pela segunda.

O futuro da corretagem não está em simplesmente encontrar uma operadora disposta a cobrar menos. Está em construir contratos que continuem fazendo sentido depois que a venda foi concluída. Isso exige:

• dados para compreender;
• inteligência para interpretar;
• gestão para agir;
• prevenção para antecipar;
• negociação para proteger;
• e um modelo de remuneração que alinhe os interesses de todos.

O plano é apenas o instrumento. O verdadeiro produto é a sustentabilidade do benefício. Uma empresa não deveria contratar uma corretora apenas para descobrir qual operadora oferece o menor preço. Deveria contratar uma parceira capaz de ajudá-la a responder perguntas muito mais importantes:

• Como controlar o custo?
• Como melhorar a utilização?
• Como prevenir agravamentos?
• Como reduzir desperdícios?
• Como proteger a qualidade assistencial?
• Como negociar melhor?
• Como tornar o benefício sustentável?
• E, principalmente: como fazer com que a corretora tenha tanto interesse na saúde financeira da carteira quanto a própria empresa contratante?

O modelo ganha-ganha responde a essa pergunta pela mudança dos incentivos.

A essência do modelo é simples. No modelo tradicional, dependendo da estrutura de remuneração, pode existir uma situação em que o cliente paga mais → a corretora recebe mais. No modelo ganha-ganha, a ambição é inverter essa lógica: o cliente economiza → a corretora ajuda a gerar a economia → o resultado é compartilhado.

A corretora não ganha porque a fatura aumentou. Ganha porque ajudou a impedir que ela aumentasse desnecessariamente. A operadora não ganha porque a carteira utiliza indiscriminadamente. Ganha porque recebe uma carteira mais saudável e sustentável. E o cliente não ganha simplesmente porque recebeu um desconto. Ganha porque participa do valor econômico produzido por uma gestão melhor.

Essa é a verdadeira transformação. Não se trata de eliminar a comissão. Não se trata de demonizar a corretagem tradicional. Não se trata de colocar cliente e operadora em lados opostos. Trata-se de fazer algo mais sofisticado: alinhar os incentivos econômicos das três partes para que o sucesso de uma não dependa do prejuízo da outra.